Entrades

Han canviat els tipus de model de negoci en línia?

L'adaptació del model de negoci d'una empresa al llarg del temps és un factor clau per a la supervivència d'aquesta empresa, a mig i llarg termini. però ¿els tipus de model de negoci a internet han canviat des de 1992 quan es va crear el primer lloc web, fins als nostres dies?

Tipus de model de negociTot depèn del fet que classificació utilitzem.

Amb una classificació general com la de les "4C" de Wirtz, Schilke i Ullrich (2010) (la de la imatge al costat d'aquestes línies) observem que les tipologies no han canviat. Els negocis que es van crear a finals dels 90 i els negocis creats durant 2018, poden ser classificats en un d'aquests quatre tipus:

  1. Negocis orientats a la creació / selecció / compilació de continguts (premsa online, blocs, YouTubers, etc.)
  2. Negocis orientats al comerç electrònic tant si tanquen transacció com si no (Amazon, eBay i qualsevol botiga en línia)
  3. Negocis orientats a donar context a la informació (aquest és el cas de Google, per exemple)
  4. Negocis orientats a donar serveis de networking (Facebook, Linkedin, etc.).

Encara que hi ha alguns el model és híbrid, com ara Youtube, que alhora dóna context a continguts, però inclou també funcions de xarxa social. El mateix podria dir-se d'Instagram si ho considerem més que una xarxa social.

D'altra banda, i tornant al principi d'aquest article, lus negocis ha d'anar adaptant el seu model a mesura que passa el temps, este es el caso por ejemplo de Amazon, que empezó en 1994 como tienda online de libros, poco a poco fue incorporando su comunidad de lectores que enriquecían las fichas de los libros, luego pasó a comercio electrónico de todo tipo de producto y finalmente combina su comercio electrónico con un marketplace. Utilizando el modelo de las “4C” parece cómo si no hubiese cambiado, pero lo cierto es que dentro de lo que los autores del “4C” consideran comercio electrónico, hay todo un mundo de subtipos de modelo de negocio… pero profundizar en este tema lo dejaremos para otro artículo.

Per si t'interessa el tema dels arquetips dels models de negoci, et deixo aquesta taula sota aquestes línies que és la que faig servir a classe quan els explico el model de les "4C" i els factors clau d'èxit de cada tipologia, així com les diferents fonts d'ingressos que poden utilitzar aquests negocis. (Sí, està en anglès ... però és que aquesta classe la imparteixo en anglès).

Tipus de model de negoci

Espero que la informació et sigui d'utilitat.

Aquí trobaràs en article en el qual els autors de "4C" expliquen el seu model: "4C" Arquetips Model de Negoci

Ens anem parlant.

Petons.

Google es llança a per la Wikipedia

La Wikipedia està en perill. Google acaba de treure un nou projecte que pretén desbancar la siempre_presente_en_todas_las_búsquedas: la wikipedia.

El nou projecte es diu Knol (http://knol.google.com/) I està en fase beta.

I és que Google no vol quedar-se enrere en cap dels fronts pels que avança internet. Si bé ja lidera les recerques, els emails gratuïts, els mapes, els calendaris, etc .. i ara vol liderar també els diccionaris online.

Knol pretén ser la resposta de Google al fenomen Wikipedia. Segons Google mateix, el nom ve de la paraula "coneixement" en anglès: "knowledge" i serà una base de dades de coneixements, autoalimentable com la Wikipedia, però amb un control més ferri dels continguts publicats.

Una de les principals diferències entre Knol i la Wikipedia és que en Knol els experts signaran els articles, podran incloure una fotografia en les seves fitxes d'expert i disposaran d'un perfil on apareixeran les votacions dels usuaris sobre aquests autors. L'estructura dels articles, d'altra banda, no variaran molt dels que ens ofereix la Wikipedia.

De moment porten publicats 1.285 articles i només està disponible en anglès. Veurem el que triguen a arribar als 4 milions d'articles de la Wikipedia ...

Descobreix les 3 raons per les que Microsoft entra al mercat dels anuncis en cercadors

Microsoft va anunciar la setmana passada que havia desenvolupat el seu propi sistema d'anuncis de text en els resultats de cerca de MSN Search. Segons Microsoft aquest sistema serà molt millor que el dels seus rivals Google i Yahoo ja que permetrà servir els anuncis en funció del sexe, l'edat i la localització de l'usuari.

Hi ha tres raons clares per les quals Microsoft està duent a terme aquest moviment:

  1. Per a Microsoft, Google s'està convertint en una veritable amenaça. Gràcies als ingressos que Google està obtenint amb els seus adwords, s'estan finançant múltiples iniciatives en el camp de la programació amb programari lliure i en aplicacions que poc tenen a veure amb Windows i que competeixen directament amb productes de Microsoft, com Gmail vs Hotmail.
  2. És obvi que el mercat dels anuncis en text inclosos en els resultats de recerca és una gran font d'ingressos. Google és un viu exemple d'això, acaba d'anunciar un benefici net de 342.800.000 de dòlars durant el segon trimestre 2005.
  3. En certa manera, durant alguns anys, MSN s'ha vist obligat a compartir els seus ingressos amb Yahoo, Un dels seus principals competidors. Fins aquest moment, els anuncis que MSN ofereix al seu portal estan oferts per Overture, empresa que des de març de 2003 pertany a Yahoo, per la qual cosa Yahoo obté una comissió per cada venda de MSN.

Segons Microsoft el servei que ells oferiran serà molt més atractiu que el de Google i Yahoo per als anunciants, ja que oferirà segmentació per sexe, edat, localització de l'usuari, horari visualització dels anuncis i altres paràmetres que Microsoft coneix sobre els seus usuaris.

Microsoft s'ha incorporat tard al món dels cercadors, però sembla que ho està fent de forma completa, encara pas a pas i sense arriscar.

MSN Bot

El primer moviment va ser a l'estiu 2003 moment en que va llançar el seu recentment programada aranya MSN Bot a escanejar tota la xarxa, quan en els seus portals encara utilitzava el cercador Inktomi (propietat de Yahoo des d'aquest mateix any i pel qual Yahoo va pagar 235 milions de dòlars ). Durant 2003 Yahoo va ingressar gràcies a MSN 5,3 milions de dòlars per l'ús del seu cercador.

A mediados del 2004 Microsoft lanzó la versión beta de su propio motor de búsqueda y a finales del 2004 dejó de utilizar definitivamente Inktomi, para pasar a ofrecer sus propios resultados de búsqueda. Desde entonces lucha por posicionarse entre los mejores portales de búsqueda. Aunque el mejor activo de MSN Search no es su algoritmo de ordenación de resultados (como lo es en el caso de Google) sino el hecho de que muchos de los usuarios de Windows no saben cómo cambiar la página de inicio de sus navegadores de Internet, ni tampoco cómo cambiar el motor de búsqueda que el MS Explorer lleva instalado por defecto. Así que no es de extrañar que MSN sea la web número dos del mundo en tráfico (la uno es Yahoo, la dos MSN y la tres Google).

Després d'aconseguir el seu propi motor de cerca, el següent pas lògic de Microsoft és el d'explotar ell mateix el potencial econòmic que ofereixen els cercadors i que Microsoft no ha sabut veure fins que Google i Yahoo han anat presentant any rere any resultats econòmics positius.

Sembla ser que els primers sites de Microsoft a testejar aquest nou sistema d'anuncis seran MSN Singapur i MSN França. Seguidament, s'estendrà a la resta de països.

Estarem pendents de quan això es produeixi, per poder realitzar anàlisi sobre la segmentació i l'acceptació i posterior expansió de la xarxa d'anunciants de MSN.

Enllaços interessants:

Rangs d'Alexa (http://www.alexa.com/site/ds/top_sites?ts_mode=global&lang=none )
Rànquing mundial de pàgines web segons el nombre de visites i pàgines vistes.

Coneix com Internet ha afectat a les 5 forces de Porter

Internet ha canviat algunes de les bases de les que partia Michael Porter en 1980 quan va publicar les 5 Forces que intervenen l'èxit o el fracàs d'un sector o d'una empresa.
Michael Porter
Al llarg d'aquests últims anys, Porter ha anat modificant i matisant les 5 forces. En aquest article veurem com han anat evolucionant per adaptar-se als nous temps.

Michael Porter estarà a Espanya durant el 12 i el 13 de maig impartint una conferència en el marc de Expomanagement Madrid 2005. Serà un moment immillorable per conèixer de primera mà la seva opinió sobre els canvis que internet està produint en la nostra economia i en les forces que la mouen.

Què són les 5 forces de Porter?

El 1980 Michael Porter va desenvolupar aquest mètode d'anàlisi per tal de descobrir quins factors determinen la rendibilitat d'un sector industrial i de les seves empreses. Per Porter, existeixen 5 diferents tipus de forces que marquen l'èxit o el fracàs un sector o d'una empresa:

  1. La rivalitat entre competidors
  2. L'amenaça de nous participants en el mercat
  3. L'amenaça de productes que substitueixin als nostres
  4. El poder de negociació dels compradors
  5. El poder de negociació dels proveïdors

Quan s'utilitza l'anàlisi de les 5 forces de Porter?

  1. Quan desitges desenvolupar un avantatge competitiu respecte als teus rivals.
  2. Quan desitges entendre millor la dinàmica que influeix en la teva indústria i / o quina és la teva posició en ella.
  3. Quan analitzes la teva posició estratègica i busques iniciatives que siguin disruptives i et facin millorar-la.

Però Internet ha canviat algunes de les bases de les que partia Porter en 1980 per a cada un dels 5 factors. Porter mateix, al llarg d'aquests anys ha anat modificant-les i adaptant-les al món actual.

En aquest article analitzarem les 5 forces i veurem com Internet ha canviat les regles del joc i què hem de considerar si volem seguir utilitzant aquest tipus d'anàlisi.

1. La rivalitat entre competidors:

Porter centra les seves recomanacions en desenvolupar diferències entre els nostres productes i els de la competència, per evitar caure en competir per preu, estratègia que a la llarga acabaria afectant la rendibilitat de les dues empreses.

  • Pero Internet ha permitido que realmente se puedan reducir los costes en empresas cuyos costes están relacionados con la comunicación, con la recepción de información o con la concertación de transacciones. Así que una gran parte de las empresas que han sabido aprovechar las ventajas que les brinda Internet y la tecnología asociada a la red, acaban pudiendo ofrecer precios más bajos y por lo tanto, compitiendo por precio en su mercado. Ante un mismo producto, con dos precios diferentes, la fidelización del cliente sólo influye en la pequeña cantidad de diferencia de precio que el cliente tolerará antes de abandonarnos e ir a la competencia. Internet permite que la rivalidad sea por precio, sin que esto lleve a una guerra donde no haya ganador.
  • Internet també ha provocat que apareguin al mercat gran quantitat de productes que abans només estaven destinats a un mercat local, de manera que encara que el nostre producte fos únic al nostre mercat, ara apareixen productes idèntics al nostre ... així que de nou acabem competint per preu .
  • La relación entre competidores ha cambiado radicalmente con la globalización de los mercados. Los clusters locales especializados en la producción de determinado producto o servicio, hacen que la relación entre empresas competidoras sea colaborativa, con objetivos con miras a desarrollar juntas tecnologías, investigación que hagan subir la productividad y la innovación de las empresas que participan en el cluster. Silicon Valley y Hollywood son los clusters más famosos, pero existen cientos de miles de clusters locales que han cambiado radicalmente la relación entre competidores.

Hi ha informació sobre l'efecte dels clústers locals en la relació entre competidors en diversos articles publicats pel mateix Michael Porter. Al final de l'article citem un d'ells.

2. L'amenaça de nous participants:

L'amenaça que nous participants entrin al nostre Mercat és més gran, quan les barreres d'entrada són baixes, quan les empreses que participen en un mercat no desitgen lluitar contra els nous jugadors i quan un nou jugador té grans expectatives de guanys si entra en aquest mercat. Així que Porter advoca per incrementar les barreres d'entrada en un mercat. Les seves recomanacions són les següents:

  1. Aprofitar les economies d'escala per baixar costos
  2. Crear productes diferenciats i patentar.
  3. Desenvolupar la imatge de marca de l'empresa, perquè als clients els sigui més difícil canviar de marca.
  4. Tancar l'accés als canals de distribució.
  5. Disposar de restriccions per a nous jugadors, dictades per les institucions governamentals.

Però ...

  • Este modelo es válido para mercados estáticos. Internet ha propiciado multitud de mercados dinámicos que no permiten aplicar las recomendaciones de Porter. La consolidación de las empresas puntocom supervivientes al crac del 2000/2001 han cambiado los modelos de negocio y las cadenas de valor. Las puntocom han destruido eslabones de la cadena y han creado nuevos escenarios competitivos en los que han sido aplicaciones asesinas de muchos servicios ofrecidos hasta ese momento sólo por el mundo offline (ejemplo: las bolsas de trabajo online, las páginas web de clasificados de compraventa, las subastas online, etc.).
  • Les externalitats de xarxa, d'altra banda, porten a la creació de monopolis naturals ja que generen processos de retroalimentació positiva que fan que amb cada nou usuari d'un servei aquest tingui més valor per al següent usuari.

3. Les amenaça de l'aparició de productes substitutius:

Porter considera un producte és substitutiu d'un altre, només si reemplaça un producte d'un sector industrial diferent al seu. Per exemple, el preu de les llaunes d'alumini per a begudes, està en funció de les fluctuacions del preu de les ampolles de vidre i de les ampolles de plàstic. Són envasos substitutius, però no són rivals que provenen de la indústria de l'envasat en alumini.

  • La tecnología cada vez más permite la generación de nuevos negocios que hasta ahora eran impensables. Los cambios tecnológicos radicales que estamos sufriendo no permiten realizar ningún tipo de predicción ni análisis previo sobre este punto. Por ejemplo, pensemos en el mercado del ancho de banda: tenemos las conexiones vía cable telefónico, vía satelital, vía red eléctrica, etc… todas aparecidas y desplegadas en un espacio de tiempo relativamente corto. Se hace difícil poder prever y contrarrestar los efectos de este tipo de productos. El usuario cambiará tan pronto como perciba que el coste del nuevo producto es más bajo o cuando obtenga nuevas funcionalidades.
  • Internet a més, habilita altres formes de satisfer necessitats i funcions, creant així nous i inimaginables substitutius.

4. El poder de negociació dels compradors:

Per Porter aquesta amenaça ha de neutralitzar amb una estratègia adequada que persegueixi aquesta finalitat.

  • La veritat és que gràcies a Internet, els clients cada vegada tenen més poder. Encara que vist des del punt de vista de l'empresa tradicional això no és precisament positiu:
  1. Internet incrementa la informació sobre els productes i la realitat del mercat.
  2. Incrementa el poder de negociació perquè proporciona vies més directes al client i elimina baules en la distribució dels productes.
  3. Proporciona un marc immillorable per unir consumidors i realitzar accions de pressió contra determinades empreses quan els clients estan insatisfets.
  4. Per entendre millor aquest punt recomano la lectura del resum de la conferència de Philip Kotler al Fòrum Mundial del Màrqueting i Vendes (Barcelona 2004): Els 10 principis del "nou Màrqueting

5. El poder de negociació dels proveïdors:

Porter centra l'anàlisi d'aquest punt remarcant que el poder dels proveïdors depèn de la importància dels mateixos (pensem en proveïdors que tenen captiu al mercat ex .: Telefónica, Microsoft, etc.).

  • La tendència actual és a tractar els proveïdors com a socis de l'empresa, i compartir amb ells l'objectiu final de satisfer les necessitats dels nostres clients. La relació client-proveïdor està canviant.

Encara que tot el matisat en els comentaris a les 5 forces apunta que Internet ha obligat a les empreses a competir per preu, Internet també ha propiciat que algunes d'elles hagin aconseguit grans èxits en les seves estratègies de diferenciació. Aquestes empreses són les empreses que són forts en:

  • Investigació científica.
  • Equips de desenvolupament de producte amb talent i creativitat.
  • Equips de vendes amb grans habilitats de comunicació i de percepció de les necessitats d'un mercat canviant.
  • Imatge de marca que transmet innovació i qualitat.

Però els riscos associats a la diferenciació també han estat magnificats per Internet:

  • La imitació dels nostres productes per part de tercers que no han invertit en R + D.
  • El gust canviant i impredictible dels clients.
  • Així que com a colofó ​​a l'article diria que Internet ha fet que l'anàlisi de les 5 forces de Porter, tot i ser vàlid en els nostres dies, és molt més complex del que era i amb moltes més variables a tenir en compte.

informació relacionada

Article de Michael Porter sobre els Clústers locals.
Harvard Business Review: Les agrupacions locals

Article resum de la conferència de Philip Kotler sobre el Nou Màrqueting i de l'augment de poder dels consumidors. Philip Kotler: els 10 principis del "Nou Màrqueting"

Informació sobre Expomanagement, Madrid 2005, on Michael Porter donarà una conferència sobre l'estratègia orientada als resultats:

  • L'estratègia orientada als resultats
  • La lògica econòmica de la major rendibilitat
  • Com reconèixer en quin tipus de negocis competeix la seva empresa
  • La importància d'abandonar la competència destructiva i adoptar la competència estratègica
  • Quines són les cinc claus per aconseguir una estratègia efectiva
  • Per què la majoria de les empreses no tenen estratègia
  • Com descobrir l'estratègia correcta
  • Com comunicar i implantar amb èxit una estratègia: passos essencials

http://www.expomanagement.es/congreso/congreso.html

Per què el contingut gratuït fa pujar la facturació? (Ogame)

Tots ho sabem, donar valor a canvi de res és una de les millors armes per triomfar a Internet. Si pots oferir un bon percentatge del teu servei gratuït sense que se'n ressentin els teus resultats això acaba repercutint positivament sobre el teu negoci.

Algo que los que llevamos años creando negocios en Internet sabemos a ciencia cierta, no es siempre fácil de explicar a terceros. En charlas y clases veo caras de escepticismo cuando tratamos este tema. La gente se pregunta ¿Cómo puedo ganar dinero ofreciendo cosas gratis?, o piensan que si das parte de tu contenido o lo que sea, gratis, mal acostumbras a los usuarios o piensan también que estás devaluando tu imagen… nada más lejos de la realidad. Pero ¿cómo se lo explicas para que lo entiendan?

L'explicació és senzilla: el màrqueting viral que genera una mica gratuït és molt més gran que el que es pot generar amb un producte de pagament. Així que que si ets capaç de transformar els usuaris que arriben al teu web en clients, tens la partida guanyada.

Des de fa uns dies, tinc nous arguments per convèncer als meus alumnes ...

Ogame

Si hi ha alguna cosa que m'apassiona, són els videojocs ... i d'entre tots els jocs, els jocs d'estratègia. Des de principis de gener de 2005 estic jugant a Ogame (http://es.ogame.org) Un joc d'estratègia emmarcat dins del gènere de jocs per torn multijugador massius (massive multiplayer turn based game). És dels que es juga per web, sense requeriment d'instal·lació de programari. Típic joc de colonitzar planetes, (nota per als majors de 30: és com el VGA Planets però sense enviar els torns per email). És gratuït. És addictiu.

En aquests moments som més de 7.000 jugadors jugant en una mateixa partida.

Porto analitzant el creixement de Ogame des que em vaig incorporar a ell. Algú pot endevinar quant creix diàriament el nombre de jugadors?

El nombre de nous jugadors creix diàriament un 6%. ¡Diàriament !!

T'imagines un negoci que creixi a un 6% geomètric diari?

Bé ... certament costa d'imaginar. En aquest cas seria fer trampa considerar que OGame és un negoci. Almenys pel que fa a la versió espanyola es refereix. Les versions alemanya i anglesa, ja són aigua d'un altre paner.

Els administradors del joc (alemanys) de moment han descartat el mercat espanyol. El model de negoci per a les altres versions és el següent:

Model de negoci: venda de publicitat en la comunitat alemanya i en anglès + versió del joc de pagament sense publicitat i amb més funcionalitats que faciliten l'organització de les teves estratègies.

Publicitat a la versió espanyola existeix, però és mínima, està mal segmentada, és per pop-up 's (amb la qual cosa te les pots saltar totes si vols) ... i el pitjor de tot ... és tota en alemany. D'aquí la meva afirmació que els alemanys han decidit no explotar el mercat espanyol, de moment.

Però tornem al que ens interessa d'aquest article. Com demostrar als incrèduls, que oferint alguna cosa gratuït, acabes fent pujar la facturació?

Analitzem el creixement del joc:

El secreto está en la estructura de red que está detrás del juego. No es propiamente una red de Metcalfe (para conocer qué es una red de Metcalfe leer: Análisis del “Por qué eBay (y posiblemente Google) abren su código fuente a los desarrolladores”. Si analizamos su crecimiento veremos que no sigue una curva potencial típica de las redes de Metcalfe (crecimiento=número de usuarios ^2). Tampoco sigue la curva de crecimiento de una red grupal (crecimiento=número de canales ^usuarios), sino que es una especie de mezcla de ambos, que acaba mostrando una gráfica parecida a la curva de implementación de una nueva tecnología, la hype curve de Gartner (ver imagen adjunta). Es decir, primero sufre un crecimiento muy fuerte (en enero llegamos a un crecimiento de un 15% diario), luego baja de golpe, y acaba por estabilizarse un poco más arriba de los mínimos en los que ha bajado (al 6% diario que estamos ahora).

El màrqueting viral de OGame funciona també com el d'una xarxa de contactes ... a petites explosions segons la recomanació va arribant a petits grups d'amics o comunitats. D'aquí que en certa forma acabi mostrant una corba que combina els creixements grupals amb els creixements de xarxes de Metcalfe.

Sigui com sigui ... acabem amb un creixement estable del 6% diari. Això són moltes noves visites a una pàgina web, diàriament. Moltes més de les que podem atreure amb qualsevol campanya de màrqueting, d'indexació en cercadors, de publicitat en Adwords, ... o qualsevol cosa que puguem idear per incrementar les visites a la nostra pàgina web.

Un cop més, repeteixo, el secret està a saber convertir les vistes en clients. I aquí si que el màrqueting viral o el contingut gratuït, ja no tenen res a veure. Ells ja han complert la seva comesa: portar usuaris a la pàgina. Aquí només compta la nostra habilitat com a gestors de negoci.

Com convertim usuaris en clients?

Això ja serà motiu d'un altre article. Però per no deixar insatisfets als lectors, comentar que hi ha diversos models:

  • Jocs en línia: Oferir una versió del joc de pagament, amb més funcionalitats i sense micromolestias com pot ser la publicitat. Aquest és el model triat pels gestors alemanys de OGame per les seves altres comunitats.
  • Llocs web de venda de continguts: Oferir continguts ampliats i de més qualitat, però dels mateixos autors, per un preu raonable.
  • Mercats en línia i classificats: Oferir un paquet de serveis de valor afegit que complementi els serveis que reben gratuïtament tots els usuaris, però que sabem per entrevistes realitzades amb alguns dels usuaris, que alguns d'ells estarien disposats a pagar per obtenir. En aquests paquets es pot oferir publicitat dels seus productes, més visibilitat, funcionalitats extra, etc.

Hi ha més models, però com he comentat abans, el tema mereix un article a part. L'important és recordar que no hi ha millor manera d'atreure usuaris a la teva pàgina web que oferint contingut gratuït que generi màrqueting viral a velocitats hyperlumínicas ;-)

Enllaços relacionats:

Ogame: http://es.ogame.org

Article sobre les xarxes de Metcalfe: Xarxes de Metcalfe

Presentació en Power Point sobre les Xarxes de Metcalfe: Xarxes de Metcalfe