Coneix com Internet ha afectat les 5 forces de Porter

Internet ha canviat algunes de les bases de les quals partia Michael Porter el 1980 quan va publicar les 5 Forces que intervenen l'èxit o el fracàs d'un sector o d'una empresa.

Al llarg d'aquests darrers anys, Porter ha anat modificant i matisant les 5 forces. En aquest article veurem com han anat evolucionant per adaptar-se als nous temps.

Michael Porter estarà a Espanya durant el 12 i el 13 de maig impartint una conferència en el marc d'Expomanagement Madrid 2005. Serà un moment immillorable per conèixer de primera mà la seva opinió sobre els canvis que internet està produint a la nostra economia ia les forces que la mouen.

Què són les 5 forces de Porter?

El 1980 Michael Porter va desenvolupar aquest mètode d'anàlisi per descobrir quins factors determinen la rendibilitat d'un sector industrial i de les empreses. Per a Porter, hi ha 5 diferents tipus de forces que marquen l'èxit o el fracàs d'un sector o d'una empresa:

1. La rivalitat entre competidors
2. L'amenaça de nous participants al mercat
3. L'amenaça de productes que substitueixin els nostres
4. El poder de negociació dels compradors
5. El poder de negociació dels proveïdors

Quan es fa servir l'anàlisi de les 5 forces de Porter?

1. Quan desitges desenvolupar un avantatge competitiu respecte als teus rivals.
2. Quan desitges entendre millor la dinàmica que influeix en la teva indústria i/o quina és la teva posició.
3. Quan analitzes la teva posició estratègica i busques iniciatives que siguin disruptives i et facin millorar-la.

Però Internet ha canviat algunes de les bases de les quals partia Porter el 1980 per a cadascun dels 5 factors. Porter mateix, durant aquests anys ha anat modificant-les i adaptant-les al món actual.

En aquest article analitzarem les 5 forces i veurem com Internet ha canviat les regles del joc i què hem de considerar si volem continuar fent servir aquest tipus d'anàlisi.

1. La rivalitat entre competidors:

Porter centra les seves recomanacions a desenvolupar diferències entre els nostres productes i els de la competència, per evitar caure a competir per preu, estratègia que a la llarga acabaria afectant la rendibilitat de les dues empreses.

• Però Internet ha permès que realment es puguin reduir els costos en empreses els costos dels quals estan relacionats amb la comunicació, amb la recepció d'informació o amb la concertació de transaccions. Així que una gran part de les empreses que han sabut aprofitar els avantatges que els ofereix Internet i la tecnologia associada a la xarxa, acaben podent oferir preus més baixos i per tant, competint per preu al seu mercat. Davant d'un mateix producte, amb dos preus diferents, la fidelització del client només influeix en la petita quantitat de diferència de preu que el client tolerarà abans d'abandonar-nos i anar a la competència. Internet permet que la rivalitat sigui per preu, sense que això porti a una guerra on no hi hagi guanyador.
• Internet també ha provocat que apareguin al mercat gran quantitat de productes que abans només estaven destinats a un mercat local, de manera que encara que el nostre producte fos únic al nostre mercat, ara apareixen productes idèntics al nostre… així que de nou acabem competint per preu .
• La relació entre competidors ha canviat radicalment amb la globalització dels mercats. Els clústers locals especialitzats en la producció de determinat producte o servei, fan que la relació entre empreses competidores sigui col·laborativa, amb objectius amb vista a desenvolupar juntes tecnologies, recerca que facin pujar la productivitat i la innovació de les empreses que participen al clúster. Silicon Valley i Hollywood són els clústers més famosos, però hi ha centenars de milers de clústers locals que han canviat radicalment la relació entre competidors.

Hi ha informació sobre l'efecte dels clústers locals en la relació entre competidors en diversos articles publicats pel mateix Michael Porter. Al final de l'article en citem un.

2. L'amenaça de nous participants:

L'amenaça que nous participants entrin al nostre Mercat és més gran, quan les barreres d'entrada són baixes, quan les empreses que participen en un mercat no volen lluitar contra els nous jugadors i quan un nou jugador té grans expectatives de guanys si entra en aquest mercat. Així que Porter advoca per incrementar les barreres dentrada en un mercat. Les vostres recomanacions són les següents:

1. Aprofitar les economies d'escala per baixar costos
2. Crear productes diferenciats i patentar-los.
3. Desenvolupar la imatge de marca de l'empresa perquè els clients els sigui més difícil canviar de marca.
4. Tanqueu l'accés als canals de distribució.
5. Disposar de restriccions per a nous jugadors, dictades per les institucions governamentals.

Però…

• Aquest model és vàlid per a mercats estàtics. Internet ha propiciat multitud de mercats dinàmics que no permeten aplicar les recomanacions de Porter. La consolidació de les empreses puntcom supervivents al crac del 2000/2001 han canviat els models de negoci i les cadenes de valor. Les puntcom han destruït baules de la cadena i han creat nous escenaris competitius en què han estat aplicacions assassines de molts serveis oferts fins aquell moment només pel món offline (exemple: les borses de treball online, les pàgines web de classificats de compravenda, les subhastes en línia, etc.).
• D'altra banda, les externalitats de xarxa porten a la creació de monopolis naturals ja que generen processos de retroalimentació positiva que fan que amb cada nou usuari d'un servei aquest tingui més valor per al següent usuari.

3. Les amenaces de laparició de productes substitutius:

Porter considera un producte substitutiu d'un altre, només si reemplaça un producte d'un sector industrial diferent del seu. Per exemple, el preu de les llaunes d'alumini per a begudes està en funció de les fluctuacions del preu de les ampolles de vidre i de les ampolles de plàstic. Són envasos substitutius, però no són rivals que provenen de la indústria de l'envasament en alumini.

• La tecnologia cada cop més permet la generació de nous negocis que fins ara eren impensables. Els canvis tecnològics radicals que estem patint no permeten fer cap tipus de predicció ni anàlisi prèvia sobre aquest punt. Per exemple, pensem al mercat de l'amplada de banda: tenim les connexions via cable telefònic, via satelital, via xarxa elèctrica, etc… totes aparegudes i desplegades en un espai de temps relativament curt. Es fa difícil poder preveure i contrarestar els efectes d'aquest tipus de productes. L'usuari canviarà tan aviat com percebi que el cost del producte nou és més baix o quan obtingui noves funcionalitats.
• Internet a més, habilita altres maneres de satisfer necessitats i funcions, creant així nous i inimaginables substitutius.

4. El poder de negociació dels compradors:

Per a Porter aquesta amenaça s'ha de neutralitzar amb una estratègia adequada que persegueixi aquest fi.

• La veritat és que gràcies a Internet, els clients cada cop tenen més poder. Tot i que vist des del punt de vista de l'empresa tradicional, això no és precisament positiu:

1. Internet incrementa la informació sobre els productes i la realitat del mercat.
2. Incrementa el poder de negociació perquè proporciona vies més directes al client i elimina baules en la distribució dels productes.
3. Proporciona un marc immillorable per unir consumidors i fer accions de pressió contra determinades empreses quan els clients estan insatisfets.
4. Per entendre millor aquest punt recomano la lectura del resum de la conferència de Philip Kotler al Fòrum Mundial del Màrqueting i Vendes (Barcelona 2004): Els 10 principis del “Nou Màrqueting”

5. El poder de negociació dels proveïdors:

Porter centra l'anàlisi d'aquest punt remarcant que el poder dels proveïdors en depèn de la importància (pensem en proveïdors que tenen captiu al mercat ex.: Telefónica, Microsoft, etc.).

• La tendència actual és tractar els proveïdors com a socis de l'empresa, i compartir amb ells l'objectiu final de satisfer les necessitats dels nostres clients. La relació client-proveïdor està canviant.

Tot i que tot el matisat en els comentaris a les 5 forces apunta que Internet ha obligat les empreses a competir per preu, Internet també ha propiciat que algunes hagin aconseguit grans èxits en les seves estratègies de diferenciació. Aquestes empreses són les empreses que són fortes a:

• Investigació científica.
• Equips de desenvolupament de producte amb talent i creativitat.
• Equips de vendes amb grans habilitats de comunicació i de percepció de les necessitats del mercat canviant.
• Imatge de marca que transmet innovació i qualitat.

Però els riscos associats a la diferenciació també han estat magnificats per Internet:

• La imitació dels nostres productes per part de tercers que no han invertit en R+D.
• El gust canviant i impredictible dels clients.
• Així que com a colofó a l'article diria que Internet ha fet que l'anàlisi de les 5 forces de Porter, tot i ser vàlid als nostres dies, és molt més complex del que era i amb moltes més variables a tenir en compte.

Informació relacionada

Article de Michael Porter sobre els Clústers Locals.
Harvard Business Review: Local Clústers

Article resum de la conferència de Philip Kotler sobre el Nou Màrqueting i l'augment de poder dels consumidors. Philip Kotler: els 10 principis del “Nou Màrqueting”

Informació sobre Expomanagement, Madrid 2005, on Michael Porter farà una conferència sobre l'estratègia orientada als resultats:

• L'estratègia orientada als resultats
• La lògica econòmica de la major rendibilitat
• Com reconèixer en quin tipus de negocis competeix la vostra empresa
• La importància d'abandonar la competència destructiva i adoptar la competència estratègica
• Quines són les cinc claus per aconseguir una estratègia efectiva
• Per què la majoria de les empreses no tenen estratègia
• Com descobrir lestratègia correcta
• Com comunicar i implantar amb èxit una estratègia: passos essencials

http://www.expomanagement.es/congreso/congreso.html